Posted by Dayane Iglesias |


No Brasil, até o início dos anos 60, praticamente todo o esforço da indústria junto aos pontos de revenda restringia-se à distribuição, pelas mãos dos vendedores, de um singelo jogo de materiais de ponto-de-venda: um cartazete de balcão, gerado a partir do mesmo fotolito dos anúncios impressos, um cartaz para paredes ou colunas, um expositor de balcão, feito de madeira ou arame, para produtos de pequeno porte ou, eventualmente, um expositor de solo, com os mesmos materiais para produtos um pouco maiores.

Produziam-se também pequenos folhetos (volantes) com informações sobre os produtos, versados em linguagem dirigida ao consumidor e em tiragens que mal chegavam às lojas.

Com o tempo, começaram a proliferar os materiais aéreos (bandeirolas) e alguns precursores dos “banners”, para fundos de vitrinas. Mas essas peças rendiam pouco. Grande parte dos lojistas nem as recebiam, grande parte dos vendedores nem as entregavam e, eventualmente, quando ganhavam espaço nas lojas, não permaneciam lá por mais do que alguns dias.

Os fabricantes não gostavam de investir nesses materiais. E seu esforço de “selling-out” (apoio às vendas do revendedor) acabava restringindo-se às campanhas de propaganda e aos indefectíveis “broad-sides” contendo o anúncio dos lançamentos e de suas campanhas de propaganda, usados pelos vendedores para incentivar os lojistas a “dar um pedido”.

Em 1964, montamos na Philips brasileira o departamento central de promoção de vendas, que tinha, como missão, “fazer de cada revendedor um melhor revendedor”, e lançamos a primeira revista do País dedicada especificamente à veiculação de informações de interesse específico dos revendedores, no bojo de um programa periódico de “orientação, apoio e estímulo” para as lojas, que incluía desde o treinamento de balconistas até serviços para layout e decoração de lojas, passando por campanhas de incentivo com prêmios para o varejo e seus funcionários.

Sem esse “batismo”, iniciamos, provavelmente, a primeira ação sistemática de trade marketing com efeito no País, pelas mãos de 16 profissionais sediados nas principais capitais brasileiras, treinados intensivamente ao longo de noventa dias antes de iniciar seu trabalho em campo, com tudo o que se sabia, na época, sobre o “marketing do varejo”.

Alguns desses profissionais chegaram a ser, convidados por grandes revendedores,  os primeiros “gerentes de marketing” de estabelecimentos de varejo no Brasil.

Já em 1967, com o advento dos supermercados e com a aceleração da multiplicação em redes dos grandes magazines e outros tipos de estabelecimentos varejistas, empresas líderes como a Nestlé, a (então) Gessy-Lever, Palmolive, Gillette e Johnson, entre outras, popularizaram o conceito de “merchandising” como atividade típica de apoio aos lojistas e iniciaram o processo de expansão de suas equipes de promotores de vendas (encarregados de atuar na área de "selling-out") para números além do seu efetivo de vendedores (encarregados do trabalho de “selling-in”).

Em 1969 montamos para um distribuidor da Coty, que atuava exclusivamente junto a médios e pequenos revendedores na capital de São Paulo, a primeira equipe de vendas do Brasil (com 23 pessoas), que tinha como responsabilidade básica “conquistar e manter uma rede numerosa de revendedores ativos e dinâmicos para seus produtos”. O título oficial desses vendedores era “promotores de desenvolvimento de revendas”.

Fazia parte de seu compromisso obter pedidos das lojas que atendiam mas, no cabeçalho de seu talão de pedidos, lia-se “pedido para suprimento / reposição de estoques do revendedor”. Sua função básica era ajudar os revendedores a vender, e seu sucesso, na época, foi tão grande que o distribuidor, em seis meses, expandiu sua atuação por demanda da Coty para cobrir todos os revendedores (inclusive os grandes) na capital e interior de São Paulo, sul de Minas e norte do Paraná, com mais de 120 profissionais.

Essa empresa concentrava toda sua atenção às vendas do revendedor, as quais eram apenas uma conseqüência automática, tanto que, junto a um grande número deles, foram celebrados contratos de longo prazo para suprimento e reposição programada de estoques.

E assim pode ser para todas as empresas que se dedicarem ao apoio sistemático das vendas de seus revendedores através de campanhas e ferramentas consistentes de “selling-out”.

1. Transformando esforços esporádicos e isolados de apoio aos revendedores em campanhas periódicas ("pacotes" sazonais) de orientação, apoio e estímulo.

2. Reunindo, em cada “pacote” suas campanhas de propaganda – direta e cooperativa – voltadas para o consumidor, ações e materiais de ponto-de-venda, treinamento e incentivo para balconistas e outros atendentes do varejo.

3. Reciclando todos os componentes de sua força de vendas (vendedores, supervisores e gerentes) para que atuem como verdadeiros e autênticos “trade marketeers” capacitados a negociar previamente com os revendedores selecionados esforços cooperativos e comprometimento, de parte à parte, para a melhoria da posição de seus produtos em cada loja, de acordo com seu verdadeiro potencial.

4. Criando e realizando campanhas específicas de “baixa estação” para garantir que seus resultados atinjam o “auge” nas melhores datas promocionais.

5. Realizar um trabalho de “marketing de relacionamento” de primeira linha com o pessoal das áreas de vendas dos revendedores, em cada loja.

6. Negociando, na maior extensão possível, contratos periódicos (anuais ou semestrais) de suprimento e reposição automática de estoques para garantir que seus seguidos contatos com os revendedores sejam dedicados muito mais à discussão dos temas ligados à venda de seus produtos do que à sua compra (“Não propomos que você compre. Propomos que você venda!”).

Roberto Lira Miranda (mirandaroberto@uol.com.br) é consultor empresarial e autor do livro Você vende para as lojas ou através das lojas?.